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ERP项目风险管理从哪些方面入手

对付浩繁的企业来说,ERP项目可谓是一笔不小的投入,对它的风险节制,也是浩繁企业引导人异常关心的问题。谈到这里,我们不妨学学我们老祖宗的法子——防患于未然。当越来越多的企业投入成百上切切元实施信息化项目时,我们可以感想熏染到企业信息化扶植正进入热火朝天的夏季。在享受着夏季的阳光之际,企业是否想到会赶上突变的气象?信息化项目中浩繁的不确定身分,抉择了项目的风险。投入越大年夜,风险也越大年夜。犹如夏季出行必要备好雨具一样,信息化项目扶植也要有风险警备的意识和手段。

ERP项目的风险主要指什么

任何一个抉择都是平衡的结果,任何一件工作都包孕取舍。我们平日对事故风险的理解主如果“意外”,ERP项目的风险主要指什么?若何熟识项目的风险治理?我们常常提到的“风险”,多指对项目“晦气”的不确定身分。这些晦气的风险存在于任何项目中,并每每会给项目的推进和项目的成功带来负面影响。风险一旦发生,它的影响是多方面的,如导致项目产品/办事的功能无法满意客户的必要、项目用度越过预算、项目计划迁延或被迫取消等,其终极表现为客户知足度的低落。是以,识别风险、评估风险并采取步伐应对风险即风险治理有着十分紧张的意义。

项目风险治理应从哪些方面节制

为了前进信息化治理项目的成功率,许多用户在项目实施之初,已经开展了不少的事情,比如开展可行性论证、加强项目监管等,但彷佛仍旧难以抵挡风险的打击,项目风险治理应从哪些方面节制风险?项目的风险是多方面的。为此,项目风险治理主要有以下几个步骤:风险识别、定性/定量风险阐发、风险应对计划体例及风险监控。我分手翰要先容这几个步骤。

首先,风险识别是指识别并记录可能对项目造成晦气影响的身分。风险识别不是一次性的事情,而必要更多系统的、横向的思维。险些所有关于项目的计划与信息都可能作为风险识别的依据,如项目进度及资源计划、事情分化布局、项目组织布局、项目范围、类似项目的历史信息等。

其次,经由过程风险识别历程所识别出的潜在风险数量很多,但这些潜在的风险对项目的影响是各不相同的。“风险阐发”即经由过程阐发、对照、评估等各类要领,对确定各风险的紧张性,对风险排序并评估其对项目可能后果,从而使项目实施职员可以将主要精力集中于为数不多的主要风险上,从而使项目的整体风险获得有效的节制。

再次,最常采纳的应对要挟的几种步伐是:规避、减轻、转移、吸收。

着末,风险监控主要包括以下义务:

1)在项目进行历程中跟踪已识别风险、监控残存风险并识别新风险。

2)包管风险应对计划的履行并评估风险应对计划履行效果。

3)对突发的风险或“吸收”的风险采取适当的权变步伐。

若何识别ERP项目的风险

ERP项目实施的风险确凿有特殊性。必要根据不合项目,进行不合的判断和治理。详细的,可以以项目计划为线索,识别项目在各方面的风险。在实施历程中,应分外关注以下几方面的风险:

1) 项目范围的风险

项目采购治理平日有三种条约要领,即:固定价或总价条约、资源报销(加奖励)条约、单价条约。平日不确定性越大年夜、风险越大年夜的项目,越趋向于采纳靠后的条约要领。这也是国外及海内部分ERP供应商在实施办事中采纳按人天供给办事并收取用度的缘故原由。但采纳这种要领,买方(即客户)存在较大年夜的风险,是以,海内很多客户倾向于以固定价格订立实施办事条约。而这种条约要领,则对付卖方(即顾问方)存在较大年夜风险。在此条件下,若项目范围定义不清晰,可能导致生意双方对项目范围的认知孕育发生不同:卖方盼望只管即便缩小实施范围,以最小的资源停止项目;而买方则盼望将ERP系统的所有功能尽可能多的实施,以固定的价格得到最大年夜的收益。若双方的不同较大年夜,不能杀青同等,则一定会造成效率低下,互相扯皮。

是以,ERP项目条约中,应对项目的实施范围做尽可能清晰的界定,切弗成停顿在“实施财务模块”或是“实施应收、敷衍、总账治理”之类的层面上。宁愿多花一些光阴在项目实施前的范围界定事情上,也不要在项目实施历程中,面对ERP繁多的功能,实施方与用户方争执不下,或被迫让步,投入更大年夜的精力于项目中,而导致项目不能按时完成。

2)项目进度的风险

关于ERP项目实施的周期,今朝在鼓吹上有强调“快速”的倾向。但ERP项目进度的节制绝非易事,不仅取决于顾问公司的能力,同时也在很大年夜程度上受到客户方对ERP期望值是否合理、对范围节制是否有效、对项目投入(包括职员光阴的投入和资金等的投入)是否足够等方面的影响。

由神州数码供给ERP系统并认真实施的昆山世同金属项目,在较短光阴内上线成功,缘故原由之一便是用户对项目分阶段实施有强烈的认同,在第一阶段仅强调对基础功能的实现,而将大年夜量的事情留到上线后或持续改进历程中。

而实际操作中,并非所有用户对ERP实施都有这种理解与认同,是以,在项目进度计划时,一味在项目进度计划时求快,甚或是克意追求某个具有特殊意义的日期作为项目里程碑,将对项目进度节制造成很大年夜压力。

事实上,很多项目的掉败,恰是缘故原由为项目进度呈现迁延,而导致项目团队士气降落,效率低下。是以,ERP项目实施的光阴治理,必要充分斟酌各类潜在身分,适当留有余地;义务分化具体度适中,便于稽核;在履行历程中,应强调项目按进度履行的紧张性,在斟酌任何问题时,都要将维持进度作为先决前提;同时,合理使用赶工及快速跟进等措施,充分使用资本。

3)项目人力资本的风险

人力资本是ERP项目实施历程中最为关键的资本。要低落项目的人力资本风险,就要包管进入到项目中并承担角色的种种项目相干人满意项目要求。是以,实施双方应对介入职员进行卖力的评估,这种评估应该是双方面的,不仅是用户对咨询顾问的评估,也应包括咨询公司对介入项目的用户方成员(在海内今朝的情况下,主如果指关键用户)的评估。同时,应包管项目职员对项目的投入程度。应将介入ERP项目职员的业绩评估与ERP项目实施的状况相关联,明确ERP项目是在该阶段项目相关职员最紧张的本职事情;拟订适当的赏罚步伐;在企业中建立“一把手工程”的思惟,层层“一把手”,即各级认真人针对ERP实施向下行使全权、对上担任全责,将一把手从个体观点延伸到有机结合的群体观点。

4)对ERP熟识不精确的风险

有的企业把ERP视为企业治理的灵丹仙丹,觉得既然ERP“功能强大年夜”,只要上了ERP,企业的所有问题便水到渠成,或者以为企业的所有流程都可以纳入到ERP中来;还有的人简单的将ERP视为当前营业流程的电子化。

要警备或减轻这种风险,必要对用户进行大年夜量的培训:ERP的由来,ERP的功能,实施ERP的目的与期望等等,尽可能在用户孕育发生“ERP不能满意我的需乞降期望”这种设法主见之前,让用户知道“现阶段对ERP合理的需求期望是什么”。

懂得了ERP项目实施中的风险,犹如夏季出行有了气象预告,知道自己在何时最必要带上雨具。那么,监控风险峻采取哪些步伐?

可以采取以下步伐对ERP项目实施中的风险进行监控:建立并及时更新项目风险列表及风险排序。项目治理职员应随时关注与关键风险相关身分的变更环境,及时抉择何时、采纳何种风险应对步伐。开展风险应对审计:随时关注风险应对步伐(规避、减轻、转移)实施的效果,对残存风险进行评估。建立申报机制,及时将项目中存在的问题反应到项目经理或项目治理层。按期调集项目相干人召开项目会议,对风险状况进行评估,并经由过程各方面对项目实施的反映来发明新风险。更新相关数据库如风险识别反省表,以利于往后类似项目的实施。引入第三方咨询,按期对项目进行质量反省,以警备大年夜的风险。总而言之,风险意识是重要的。

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